“Ya no hablamos de experiencia de trabajo, sino de experiencia de vida”

La gestión de talento y el trabajo con personas no fueron su primera opción, aunque ahora sean su pasión. Monica Zai, People Director at The HEINEKEN Company (España), empezó su andadura profesional en el mundo de la publicidad. ¡Y vaya que lo hizo con fuerza! Energética, innovadora y creativa, esta profesional senior de RRHH tiene una hoja de vida impactante, tanto en el campo de la publicidad, como después en el mundo de los RRHH.

Su fortaleza profesional en consultoría e industria ha sido construida con experiencias en varios países. Domina cuatro idiomas (inglés, italiano, español y francés) y desde el campo del trabajo con personas, ha aportado, durante varios años, en la creación, lanzamiento y consolidación de nuevas empresas, líneas estratégicas de negocio y modelos organizativos. Se define como experta en procesos de transformación y gestión del cambio, asociados a las necesidades del negocio.

En una charla exclusiva con BeNext, Monica nos cuenta cómo ha vivido esa transformación del rol de los líderes de talento, desde su posición en Heineken España, y cómo ha guiado a su equipo para navegar este contexto cambiante y lleno de desafíos.

¿Qué te inspiró a entrar en el mundo de gestión de talento?

¡No tenía ni idea que iba a terminar trabajando en RRHH! No fue mi primera vocación. Quería entrar en una agencia de publicidad: ese era mi sueño. Empecé a buscar trabajo con ese objetivo. Primero ingresé en una división de Publiespaña, que se llamaba Publintercom. Era un trabajo muy divertido porque vendías espacios de publicidad y el cliente te pagaba con productos. Después, tú debías buscar mercados para este producto. ¡Nada que ver con RRHH!

Era joven y me planteaba aprender otras cosas y moverme. Entonces vi un anuncio de Randstad, en las famosas hojas salmón de Expansión. Mandé mi CV y me llamaron. Como consultora de Randstad combinaba la parte comercial, como captar clientes en zona donde te asignaban, buscar otros perfiles, etc. Y luego, en la parte laboral, contratar gente, tramitar altas, bajas, en esa época sin ningún sistema digital de Seguridad Social: con todos los papeles de un lado para el otro. La parte comercial me llevó a esa posición. A partir de ahí empecé en RRHH, primero con selección de perfiles financieros y después con otras áreas.

Entonces llegó PricewaterhouseCoopers, que fue una gran escuela para adquirir una visión más generalizada de RRHH; ya no solo selección, sino también clientes de todo tipo, planes estratégicos, planes de compensación, de, temas de outplacement. Ahí empecé con esa visión generalista. Después vino mi trabajo en Campofrio, pasando por roles en Corporativo, país y Europa, ¡y ahora Heineken!

Un viaje muy interesante, desde la publicidad hasta la consultoría, con escalas en diferentes sectores. Entrando en el contexto actual: ¿Cómo has vivido, desde tu posición, la transformación del rol de RRHH, en los dos últimos años, desde la pandemia?

Creo que, como todos, como un gran reto y una situación totalmente inesperada. De un día para otro tienes que reaccionar y adaptarte. Yo, además, me había incorporado a Heineken, justo durante la pandemia, en 2020. Tuve que aprender sobre la compañía y trabajar en remoto desde el principio. Fue bastante interesante.

En este contexto, creo que RRHH ha tenido la oportunidad de transformarse en una función mucho más cercana al negocio, integrada en los procesos críticos y clave del negocio y el mercado, y la ha sabido aprovechar.

He estado leyendo mucha literatura al respecto de cómo ha cambiado nuestro rol. Se habla mucho de que se ha creado una especie de triunvirato con el director general y financiero de cada negocio. Las tres funciones se han transformado en algo crítico para las organizaciones. Yo añadiría, desde luego, que RRHH es partner de todas las funciones que forman parte de un comité de dirección. Hemos sabido transformar la función para que sea un rol mucho más estratégico y cercano al negocio. Y, por otro lado, hemos logrado que se entienda cuál es el viaje del empleado: desde que se incorpora a la organización hasta que se desvincula. No se trata de temas meramente laborales, sino que hay que hablar de temas de inclusión, diversidad, equidad, seguridad y salud, elementos clave en la fase de pandemia y ahora. También hay que abordar las formas de trabajar que seguirán evolucionando, adaptarnos a la modalidad remota y al trabajo híbrido que ha venido para quedarse.

¿Qué otras tendencias identificas en esta transición?

RRHH en general tiene que ver con la transformación y la gestión del cambio. El líder de RRHH tiene que ser el líder de esta transformación. Hoy más que nunca estamos viviendo el entorno VUCA, de una manera muy clara y rápida, primero con el Covid, la crisis, el incremento de los costes, etc. El rol de RRHH es ayudar a que la organización y las personas sepan adaptarse con mayor facilidad y también adaptarse él mismo y transformarse en agente facilitador y catalizador del cambio. Es muy importante entender qué paradigmas han cambiado después del Covid y cuál es la nueva situación. Lo primero es pasar de empleado a persona. De hecho, en muchos sitios ya no se llama Recursos Humanos. En Heineken lo llamamos People Function: la función de las personas. Eso visualiza esa transformación

Lo segundo es que ya no hablamos de experiencia de trabajo, sino de experiencia de vida. El trabajo al final es el lugar en el que tu pasas muchas horas y debes vivirlo de manera diferente, positiva. No es solo: “llego de 8 a 6 y me voy”, sino que aprendas y seas feliz y se transforme en una experiencia vital.

Otra tendencia des pasar de los datos, evidencias y hechos a considerar también sentimientos, situaciones personales: lograr que las personas vivan un propósito es fundamental. Que las compañías sean capaces de transmitir ese propósito y que los empleados lo vivan realmente es lo más importante. En nuestro caso hablamos de crear momentos de disfrute que nos unen para brindar un mundo mejor. Y siempre bajo una hoja de ruta muy clara, que llamamos ‘Decididamente Verdes’, y que aúna la sostenibilidad medioambiental y la social.

¿Qué dificultades has visto en el proceso de transformación?

Uno de los grandes retos de mi vida profesional de RRHH ha sido que el negocio reconociera el valor que aporta la gestión de RRHH, y en ese sentido es fundamental ser proactivos. No tienes que esperar que el negocio te llame, sino que proactivamente debes estar cerca. Puedes, como en Heineken, acompañar a los comerciales a conocer el mercado, conocer y compartir su día a día, saber qué dificultades y oportunidades se pueden encontrar. En mi anterior cargo era responsable de la cadena de suministro y pasaba mucho tiempo en fábrica, entendiendo cómo funcionan las líneas o qué tiene que hacer un ingeniero.

El hecho de que RRHH y People estén cerca del negocio permite que se entienda el valor que aportamos, no solo desde el punto de vista de business, nómina, procesos básicos, sino estratégicamente. Podemos aportar valor en identificar perfiles de futuro y poner el foco del desarrollo de la carrera de los key talents, para incrementar el proceso de diversidad, equidad e inclusión, así destacar la importancia que tiene la seguridad y bienestar en la cultura de una empresa. El nivel de estrés por la volatilidad del mercado es otro tema súper importante. Y luego, ayudar a que se generen conversaciones de calidad y valor alrededor de las personas, haciendo que todos los elementos que forman parte de la vida del empleado se tomen en serio y se entiendan. Nuestro reto es hacer que la compañía acompañe ese proceso.

En Heineken siempre decimos que somos una familia de orgullosos cerveceros, con cabeza y corazón. Es importante pensar en resultados, pero tenemos también el propósito, y los valores. Los nuestros son preciosos: pasión por el cliente y por el consumidor, cuidado de las personas y del planeta, el disfrute de la vida, ser pioneros y tener coraje.

¿Puedes compartir algunas estrategias y pasos exitosos aplicados en Heineken?

Somos una compañía muy innovadora. Somos personas muy curiosas y creemos que desde el centro de talento se generan muchas oportunidades. Estamos abiertos a probar herramientas, tecnologías y nuevas formas de trabajar; si funcionan se comparten con el resto de la organización las mejores prácticas. El lema que tenemos es: menos es más. ¿Por qué tengo que inventar algo si otra persona ya lo ha dicho y funciona? Se trata de ser innovadores y a la vez abiertos.

Otro factor que es único es el cocrear con los empleados. Por ejemplo: tenemos una política de smart working, de flexibilidad, que hemos creado con los empleados. Llevamos adelante un piloto durante 5 semanas con 77 empleados, probando distintas formas de flexibilidad, desde la más absoluta a la menos. A partir de ahí la que mejor se adaptó a los empleados fue una de 16 horas por semana, que luego hemos ido ampliando y modificando y mejorando. Para nosotros es muy importante cocrear e innovar teniendo en cuentas las opiniones de los empleados. Tenemos una forma única de vivir los valores de la compañía: somos una empresa que vende cerveza, de forma responsable, que genera momentos de disfrute y de estar juntos.

Rapid fire con Mónica Zai

Valor: Coraje

Cambio: Constante

Reto: Transformación

Cultura: Heineken

Equipo: El mío, que es maravilloso

Lider: Mis compañeros

RRHH: Personas

Estrategia: Transformadora

Error: Oportunidad

Problema: Solución